Teletrabajo, de la emergencia al cambio cultural
La pandemia de la Covid-19 ha llevado a las empresas y los trabajadores a realizar un cambio de organización que implica el aislamiento físico de las personas para evitar los contagios. El teletrabajo se ha convertido en una necesidad por emergencia sanitaria y los cambios que conlleva van más allá de llevarse el ordenador a casa e intercambiar correos electrónicos con los compañeros desde el salón.
Dos expertos de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), profesores de los Estudios de Economía y Empresa, Eva Rimbau y Manel Fernández, analizan los retos que implica el teletrabajo en un mundo pospandemia desde el punto de vista de la organización, así como con respecto a las consecuencias psicosociales de una experiencia que ha llegado para quedarse.
La profesora Eva Rimbau considera que lo más importante hoy por hoy es conseguir que el teletrabajo funcione: «No basta con enviar a los trabajadores a casa». El teletrabajo tiene que ir más allá, avisa, «hay que cambiar el modo de organizar y dirigir el trabajo» y eso, subraya, implica «un cambio cultural». Por lo tanto, también «hay que transformar las formas de comunicarse y relacionarse». Rimbau cree que si no se produce esta transformación, «difícilmente tendremos buenos resultados». Ahora bien, la profesora opina que si el teletrabajo no funciona, será debido a que las empresas no habrán hecho los cambios necesarios, que son más importantes aún en el caso de las compañías en las que el teletrabajo es intensivo. No introducir cambios oportunos representará «perder muchas posibilidades», añade la experta.
Ahora mismo, la mentalidad de la alta dirección es uno de los obstáculos que puede hacer que las experiencias de teletrabajo se estrellen contra un muro. A veces, se trata de actitudes que van acompañadas de mitos y «creencias típicas», apunta Rimbau, como por ejemplo que el teletrabajo se vea como un impedimento para la creatividad y la innovación. «Si no haces nada, efectivamente esto sucederá, porque el teletrabajo separa y hace que las comunicaciones sean más difíciles», advierte la profesora. En consecuencia, se impone la necesidad de tomar medidas: «Hay que hacer algo y aprender a generar la innovación y la creatividad de otro modo». Para la experta, no hay duda de que el teletrabajo permite seguir siendo creativos e innovadores y defiende que «hay empresas punteras y cien por cien virtuales» que lo demuestran cada día.
Pensar en los «modelos híbridos»
Para la profesora también se hace necesario que el teletrabajo se entienda de forma adaptada a cada puesto de trabajo, es decir, valorando qué tanto por ciento de tareas requiere la presencia física y qué puede asumirse plenamente sin tener que estar en las instalaciones de la empresa. Rimbau cree que hablar del teletrabajo como si fuera una cuestión de todo o nada también es un escollo. Estas opiniones no valoran que pueden adoptarse modelos híbridos que combinan presencialidad y teletrabajo y permiten obtener lo mejor de ambas modalidades. En relación con este aspecto, otra de las resistencias al teletrabajo la pone «la necesidad de controlar» que tienen algunos cargos directivos. Con el teletrabajo, asegura Rimbau, «puede perderse la sensación de control». Ante esto, añade, lo que es necesario es «aprender a controlar en el mejor sentido de la palabra», o sea, centrándose en unos resultados acordados previamente, y dejar de pensar que por el hecho de tener a alguien delante y verlo se lo controla.
La profesora de la UOC considera que al teletrabajo «no se le puede dar la espalda», porque representaría una pérdida de muchos beneficios. Ahora bien, advierte que para las empresas que no tengan los procesos digitalizados será más difícil de implementar. Rimbau opina, además, que en España el teletrabajo quedará frenado cuando tropiece con la ley específica del Gobierno, que podría hacer que muchas empresas decidan no aplicarlo en más del 30 % de la jornada para evitar, así, tener que cumplir con los requisitos que pueden exigírseles.
El horario, un concepto en crisis
Rimbau pone de relieve que el teletrabajo requiere un «cambio cultural». En este sentido, el debate incluye discutir el «concepto de horario». Para Rimbau, «tiene que haber un límite máximo en las horas» que se trabajan al día, pero la distribución de las tareas a lo largo de la jornada debe ser un aspecto que se valore personalmente. A la hora de profundizar en esta cuestión, se comprueba que existen dos tipos de tendencia entre las personas que teletrabajan: por un lado, hay personas a las que les gusta segmentar el trabajo y la vida personal, es decir, a quienes les va bien tener una jornada muy marcada con horarios; pero, por el otro, existen personas más integradoras, a las que les gusta mezclar la vida personal y el trabajo y que se sienten cómodas pasando de una cosa a la otra, y para este tipo de personas el concepto horario es más bien un estorbo. Por todo ello, Rimbau cree que «la personalización es muy importante en el teletrabajo» y que, por lo tanto, «cada puesto de trabajo se puede evaluar» desde esta óptica para atender a las preferencias de cada uno. «El directivo debe tener en consideración la combinación de ambas dimensiones: las tareas que se pueden realizar mediante el teletrabajo y las preferencias personales de la persona trabajadora», recomienda la experta.
Hacer frente a la negatividad
Más allá de los aspectos organizativos de las empresas, el teletrabajo implica también un reto individual para las personas que se ven en la circunstancia de tener que hacerlo. Ahora bien, el teletrabajo tiene unas consecuencias psicosociales de las que las organizaciones tampoco pueden desentenderse, y todavía más en un entorno inmerso en un flujo permanente de malas noticias que acaba generando una atmósfera de peligrosa negatividad. El profesor Manuel Fernández, colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, opina que las organizaciones deben realizar «una intervención global» encaminada a «mejorar la confianza» en los trabajadores, un aspecto que contribuye a reducir la percepción de negatividad.
El trabajador, por su parte, también debe asumir una posición activa encaminada a cuidarse mejor, como, por ejemplo, cuidar de su «dieta informativa», lo que implica elegir muy bien lo que se escucha y los contenidos informativos que se consumen. En el entorno laboral, Fernández piensa que «no es el momento de tomar cafés con compañeros oscuros y negativos», si bien reconoce que «una de las cosas que nos ayuda más» en los momentos de dificultad «es dar ayuda y mostrar gratitud».
Conciencia del «yo químico»
Para mejorar el ánimo cuando parece que todo está en crisis, Fernández también recomienda «tener conciencia del yo químico» y tener en cuenta que «hay sustancias legales y gratis que nos ayudan» a afrontar el malestar psíquico. «Las neurohormonas se activan a partir del pensamiento, como las endorfinas, que mejoran nuestro bienestar, y esto se puede lograr con entrenamiento», recomienda el experto. Además, Fernández reitera que «ahora es el momento de estar atentos a los pequeños detalles y de cultivar acciones que activen este yo químico con ejercicio físico o escuchando música».
La figura del mentor que da apoyo
En cuanto a la organización del teletrabajo desde la empresa, Fernández cree que las compañías deben saber gestionar el reto que significa este cambio en el ámbito laboral. «Hay empresas que interpretan que el teletrabajo es enviar a la gente a casa con un ordenador y unos programas y que vayan haciendo, pero realmente hay muchos aspectos que es necesario tener en cuenta», remarca el profesor. Una de sus recomendaciones en este sentido es que las empresas creen la figura del mentor que da apoyo a las personas que empiezan a teletrabajar, buscando formas de evitar el ciberestrés que puede provocar el uso de programas, equipos y herramientas informáticos; también habría que definir muy bien los objetivos y decir qué se espera del trabajador con el fin de reducir la incertidumbre.
La empresa, propone Fernández, también debería «potenciar herramientas de autogestión emocional» mediante un programa transversal que cuide al trabajador cuando, «desconectado del resto del equipo», llegue a tener la «sensación de soledad». Fernández ve que «se genera una percepción de una cierta desconexión de los compañeros y de la propia organización» y por ello insiste en un proceso de mentoría para ayudar a gestionar el cambio. El aislamiento físico que conlleva el teletrabajo también implica cambios en cuanto a la percepción del propio trabajo, como comenta Fernández: «Cuando ibas a la oficina, tu trabajo quedaba parcialmente justificado con la presencia, y ahora esta presencia debes suplirla con eficacia; por lo tanto, se genera la necesidad de avanzar mucho las tareas».
El retorno o feedback en este momento es muy importante, destaca el experto, que considera que todos estos aspectos, a veces, no se atienden adecuadamente, teniendo en cuenta que la Ley de Prevención de Riesgos Laborales de 1995 ya recogía también los riesgos de carácter psicosociales, que ahora con el teletrabajo pueden multiplicarse. La propuesta de Fernández, en este sentido, es «adelantarse al problema con prevención, porque se ahorran sufrimientos y problemas y se evita que los trabajadores entren en procesos de síndrome de desgaste profesional (burnout)».
El valor de la comunicación
La comunicación tiene también un papel importante en todo este proceso y será necesario que haya una planificación: «La cibercomunicación se está convirtiendo en muy pesada, hay que dar información de calidad, de tal modo que el trabajador se vea atendido y acompañado, eliminando la incertidumbre». Además, también sería conveniente buscar fórmulas para realizar encuentros presenciales de los equipos, un trabajo en red o networking que, en opinión de Fernández, debería «centrarse más en la comunicación entre las personas». Los beneficios de apostar por la comunicación son que «aumenta la confianza de la empresa hacia el trabajador y se potencia el compromiso del trabajador con la empresa».
Los directivos «deben saber trabajar esta confianza y organizar la empresa pensando en la mayoría de la gente que cumple con sus funciones», advierte Fernández, apuntando que los directivos acostumbran a organizarla «pensando en la gente que no genera confianza», lo que considera un error. Por último, Fernández hace una reflexión que invita a cambiar de perspectiva: «Si acompañamos a la gente, definimos bien las tareas que hay que hacer, comunicamos las cosas con claridad, ayudamos a trabajar de forma organizada y cuidamos del entorno psicosocial, la gente vivirá de maravilla con el teletrabajo y las organizaciones descubrirán el poder de las personas comprometidas». «Si los objetivos están bien diseñados, al final el horario es intrascendente: hay gente que es ultraproductiva y amortiza mucho el tiempo. La gente que sabe trabajar de forma organizada vive de maravilla con el teletrabajo», añade el experto.
