Gestión del negocio al implementar un ERP
Cómo gestionar los procesos de negocio para que la implementación tecnológica prospere.
Cuando una organización se plantea la implementación de un nuevo ERP, generalmente suele ser porque ha detectado algunos puntos de fricción en sus procesos de gestión. Quizá una falta de conexión interdepartamental, la generación de peligrosos silos de información o una falta de fluidez manifiesta en sus operaciones que ralentiza la productividad y la eficiencia.
En la base de la decisión de incorporar una nueva plataforma ERP en el ecosistema pyme también encontramos otras razones críticas como la necesidad de impulsar su transformación digital o una filosofía de mejora continua, anclada en el ADN de la propia compañía. Más recientemente, la necesidad de continuar con las operaciones comerciales y la gestión empresarial en un momento crítico también ha ejercido un importante efecto tractor que ha hecho que muchas pymes revisaran su parque tecnológico. El objetivo: poder continuar con sus operaciones, incluso, en remoto.
Isabel Pomar, CEO de Datisa, dice que “sea cual sea la razón que impulsa a implementar un nuevo ERP es importante hacer una revisión previa de los procesos. Se trata de evitar que se automaticen procesos que son ineficientes y que, más tarde, obligarán a hacer nuevos cambios tanto en la estructura operativa como en la propia tecnología. Lo ideal es que cuando una pyme busca un nuevo ERP ya haya mejorado sus procesos. Sin embargo, la realidad es que muchas empresas identifican sus principales puntos débiles antes de la selección, pero dejan pendientes muchos otros procesos, igualmente relevantes, pero quizá, no tan visibles”.
En todo caso, los especialistas tecnológicos de Datisa proponen las siguientes recomendaciones para que el equilibrio entre la revisión de los procesos y la implementación tecnológica sea un éxito:
Priorizar las mejoras
Es una parte esencial. Una vez que se hayan definido las posibles mejoras hay que analizar cual de ellas es más relevante y asociar esa relevancia al nivel de dificultad que implique. Diseñar un cuadrante que combine relevancia y dificultad proporciona una visión clara sobre qué función, tarea o proceso puede abordarse antes. Lo recomendable es empezar por aquellas iniciativas que son muy importantes y muy fáciles. Y posponer las mejoras que afecten a tareas menos trascendentales y que impliquen un abordaje más complicado. No significa que esta regla sirva para todas las organizaciones. Cada empresa deberá realizar su propio diagnóstico. Pero es una pista para ayudar a identificar y definir etapas.
Apostar por la mejora continua
La mejora continua evita una reingeniería de procesos puntual y más profunda. Para hacer que la filosofía de la mejora continua permee y fluya en todos los niveles de la organización todos deben conocer cuáles son sus funciones y, por supuesto, contar con la capacitación y herramientas adecuadas para llevarlas a cabo. También es importante saber por qué son relevantes las tareas que se desempeñan, por qué es importante hacerlas de la manera en la que se hacen y en qué medida impactan sobre el conjunto del negocio. Una mejor comprensión de los procesos implica también una mejor identificación de las áreas de mejora.
Impactar sobre las necesidades y las expectativas
Un indicador para determinar el nivel de exigencia en los procesos de una pyme puede ser el nivel de calidad que necesitan y/o esperan sus clientes. En la mayoría de los casos, este es el nivel exacto de calidad al que se debe aspirar.
En definitiva, las pymes deben apostar por implementar una revisión óptima de sus procesos y planificar una gestión eficiente. A partir de ahí, diseñar una estrategia que acompañe la mejora de esos procesos con la tecnología adecuada. La propuesta del mercado de ERP es amplia y, cada vez, más asequible para las pymes. Pero no sirve de nada optar por una herramienta por muy potente o funcional que sea si antes no se ha hecho el ejercicio de identificar puntos débiles, mejorar procesos deficientes o eliminar tareas irrelevantes.
